Việc đánh giá năng lực lãnh đạo không chỉ giúp tổ chức chọn đúng người, đúng vai trò, mà còn là cơ sở quan trọng để đầu tư phát triển thế hệ kế thừa. Không chỉ đánh giá người khác, một nhà quản lý trưởng thành cũng cần biết soi chiếu chính mình, nhận diện điểm mạnh – điểm yếu, từ đó không ngừng hoàn thiện. Vậy đâu là những tiêu chí cốt lõi, công cụ hiệu quả và phương pháp thực tế để đánh giá năng lực lãnh đạo quản lý – cả với cấp dưới lẫn bản thân? Bài viết sau sẽ gợi ý cho bạn!
Đánh giá về năng lực lãnh đạo quản lý của cấp dưới
Một người giỏi chưa chắc đã là người có thể dẫn dắt. Và ngược lại, có những người chưa tạo ra kết quả vượt trội nhưng lại tiềm ẩn năng lực lãnh đạo bền vững nếu được đầu tư đúng cách.
Vì vậy, khi đánh giá một nhân sự cấp trung, nhà lãnh đạo cần nhìn đồng thời cả hiệu quả hiện tại, thái độ làm việc, phản hồi từ hệ sinh thái xung quanh, và tiềm năng phát triển dài hạn. Để đánh giá về năng lực lãnh đạo quản lý, có thể tham khảo các cách sau:
1. Đánh giá về năng lực lãnh đạo quản lý qua hiệu quả công việc
Đây là nền tảng đầu tiên. Mỗi vị trí đều có mục tiêu cụ thể, và người quản lý cần chứng minh rằng họ dẫn dắt đội ngũ đạt được, thậm chí vượt qua các chỉ số được giao.
Tuy nhiên, để đánh giá đúng, bạn cần đi sâu hơn KPI:
- Kết quả đạt được có bền vững hay ngắn hạn?
- Họ đạt kết quả bằng cách truyền cảm hứng, xây dựng quy trình, hay ôm việc và “chạy bằng sức” cá nhân?
- Có năng lực tái lập thành công ở môi trường khác hay chỉ phù hợp trong điều kiện cụ thể?
Một người quản lý thực sự hiệu quả không chỉ “gánh team”, mà còn khiến team tự đứng vững và phát triển. Họ không chỉ tạo ra kết quả – mà còn tạo ra cách thức để duy trì kết quả ấy.
2. Nhận xét về năng lực lãnh đạo quản lý qua thái độ làm việc và văn hóa cống hiến
Hiệu quả là phần nổi, thái độ là phần chìm. Đừng bỏ qua yếu tố “cách mà họ làm việc”, vì đây là dấu hiệu bền vững nhất của một nhà lãnh đạo tương lai.
Những người có tiềm năng đi xa thường thể hiện rõ qua thái độ:
- Chủ động chứ không chờ giao việc
- Cam kết, trách nhiệm, và không đổ lỗi khi gặp khó khăn
- Biết lắng nghe, phản hồi, và không ngại điều chỉnh chính mình
- Coi công việc là nơi để tạo ảnh hưởng tích cực, không chỉ hoàn thành nhiệm vụ
Một người có thể chưa phải là “ngôi sao hiệu suất”, nhưng thái độ tốt sẽ dẫn đến tăng trưởng đều đặn. Ngược lại, người có thành tích cao nhưng tiêu cực, kiêu ngạo, hoặc phá hoại văn hóa nhóm – sẽ là “quả bom hẹn giờ” ở vị trí lãnh đạo.
3. Đánh giá đánh giá về năng lực lãnh đạo quản lý qua phản hồi của nhân viên
Không ai có thể tự đánh giá toàn diện chính mình. Và sếp trực tiếp cũng không thể thấy mọi khía cạnh. Vì vậy, đánh giá qua các phản hồi của nhân viên là một công cụ vô cùng giá trị để soi chiếu cách một người ảnh hưởng tới người khác. Khi thực hiện nghiêm túc, những feedback này có thể làm rõ:
- Cấp dưới có thấy người đó đáng tin, công bằng và truyền cảm hứng không?
- Đồng cấp có muốn hợp tác cùng họ? Có đánh giá cao tư duy hệ thống và sự hợp tác không?
- Cấp trên có nhìn thấy người đó “trưởng thành” hơn theo thời gian?
Hình ảnh lãnh đạo không thể “tô vẽ” nếu có nhiều phản hồi tiêu cực lặp lại về phong cách độc đoán, giao tiếp mơ hồ, hoặc tâm lý tránh né trách nhiệm. Trong khi đó, một người được nhìn nhận tích cực từ nhiều phía thường là người đáng để đầu tư nâng cấp lên nấc cao hơn.
4. Đánh giá qua phản hồi từ đối tác – bên ngoài tổ chức cũng là gương soi khách quan
Đây là một yếu tố thường bị bỏ qua, nhưng thực tế lại rất đáng tin cậy: Cách người đó được nhìn nhận từ các đối tác, nhà cung cấp, khách hàng, hay các bộ phận ngoài khối trực tiếp của họ.
- Người đó có được đánh giá là chuyên nghiệp, đúng hẹn, rõ ràng?
- Có giữ lời hứa với đối tác không?
- Có tạo được mối quan hệ tin tưởng lâu dài?
Những phản hồi này phản ánh sự bền vững trong năng lực quản trị mối quan hệ, một năng lực cực kỳ quan trọng của quản lý cấp cao – nơi họ không còn chỉ làm nội bộ, mà còn đại diện cho hình ảnh tổ chức ra bên ngoài.
5. Đánh giá về năng lực lãnh đạo quản lý qua tiềm năng phát triển
Sau khi đã nhìn vào kết quả, thái độ, và phản hồi, phần quan trọng tiếp theo là khả năng “lớn lên” của người quản lý đó. Đây là điều quyết định họ có thể thăng tiến hay không.
Tiềm năng được đánh giá qua:
- Khả năng học nhanh từ thất bại, chủ động xin feedback và sửa đổi
- Sự ham học hỏi về tư duy chiến lược, hệ thống, chứ không chỉ kỹ năng vụn vặt
- Cách phản ứng trong những tình huống mới, thiếu dữ kiện, áp lực cao
- Mong muốn được thử sức ở cấp độ cao hơn, không né tránh trách nhiệm lớn
Cách tốt nhất để kiểm chứng là trao cho họ cơ hội thử thách, ví dụ: dẫn dắt dự án lớn, làm trợ lý giám đốc, hoặc đại diện tổ chức trong chương trình phát triển lãnh đạo. Chính trong các tình huống “chưa từng gặp”, năng lực thật sẽ hiện rõ.
6. Sử dụng các công cụ quản trị hiện đại để hệ thống hóa đánh giá
Để đánh giá không bị cảm tính hoặc phụ thuộc vào ấn tượng cá nhân, bạn có thể áp dụng các công cụ chuyên sâu:
- 9-box Grid: Ma trận đánh giá hiệu suất – tiềm năng, giúp bạn phân loại nhân sự theo chiến lược phát triển (giữ, đào tạo, chuyển vai trò…).
- Assessment Center: Mô phỏng tình huống thực tế để quan sát tư duy và phản ứng quản trị.
- Bảng đánh giá năng lực: Dựa trên bộ khung năng lực của công ty để chấm điểm khách quan từng năng lực (lãnh đạo, tư duy, vận hành…).
- Phỏng vấn phát triển (developmental interview): Không phải để truy vấn, mà để hiểu cách họ nhìn về vai trò của mình, cách họ định nghĩa lãnh đạo, mục tiêu sự nghiệp cá nhân.
7. Đánh giá qua hành vi thực tế: Nhìn người qua hành động, không chỉ lời nói
Một trong những cách chính xác và khách quan nhất để đánh giá tiềm năng lãnh đạo là quan sát hành vi thực tiễn trong các tình huống cụ thể. Khác với bảng điểm, hồ sơ hay bài phát biểu, hành vi – đặc biệt trong điều kiện áp lực, mâu thuẫn, không rõ ràng – là “dữ liệu sống” thể hiện rõ nhất bản lĩnh và tư duy của một người lãnh đạo.
Hãy tạo điều kiện để người quản lý được đặt vào các kịch bản giàu tính thử thách như:
- Giải quyết mâu thuẫn nội bộ giữa nhân viên – nơi họ cần thể hiện sự công tâm, kỹ năng lắng nghe và khả năng hàn gắn đội nhóm.
- Dẫn dắt một dự án mới – đặc biệt là những dự án liên quan đến sự thay đổi hoặc chưa có tiền lệ rõ ràng.
- Phối hợp với các phòng ban khác – nơi mà sự linh hoạt, giao tiếp hiệu quả và khả năng ảnh hưởng sẽ quyết định thành – bại.
Qua cách họ đưa ra quyết định, truyền đạt mục tiêu, huy động nguồn lực, hay ứng xử khi có phản đối hoặc mâu thuẫn, bạn sẽ thấy rõ cách tư duy – phẩm chất – và phong cách lãnh đạo của họ.
Ngoài ra, bạn cũng có thể tạo ra các nhiệm vụ hoặc vai trò tạm thời, ví dụ:
- Cho người quản lý đóng vai “người thay thế cấp trên” trong thời gian nghỉ phép, hoặc làm trợ lý điều hành cấp cao cho một dự án trọng điểm.
- Giao cho họ trách nhiệm xây dựng chiến lược nhóm cho quý tiếp theo thay vì chỉ tập trung vào vận hành thường ngày.
Đây chính là cách để đánh giá năng lực “lãnh đạo dự phòng” – một năng lực quan trọng khi tổ chức cần người kế thừa. Bạn sẽ dễ dàng thấy được ai có thể “zoom out” khỏi công việc thường nhật để nhìn bức tranh lớn, ra quyết định ở tầm chiến lược và truyền cảm hứng cho người khác theo cùng.
8. Đánh giá dựa trên bộ năng lực cốt lõi của lãnh đạo 4.0
Bên cạnh hành vi thực tế, để việc đánh giá không bị cảm tính và mang tính hệ thống, tổ chức cần xây dựng và sử dụng khung năng lực lãnh đạo cốt lõi – đây là “bản đồ” để nhận diện phẩm chất của một nhà quản lý hiệu quả.
Mỗi vị trí quản lý đều cần một nhóm năng lực cốt lõi nhất định, thường bao gồm:
- Năng lực lãnh đạo con người: truyền cảm hứng, xây dựng đội ngũ, phát triển người kế nhiệm.
- Tư duy chiến lược – hệ thống: nhìn xa trông rộng, kết nối giữa mục tiêu nhóm và định hướng công ty.
- Năng lực vận hành – tổ chức: lên kế hoạch, quản lý quy trình, đo lường và cải tiến hiệu quả.
- Kỹ năng giao tiếp – ảnh hưởng: thuyết phục, đàm phán, trình bày rõ ràng và đúng thời điểm.
- Tinh thần trách nhiệm, chính trực, kiên định: những phẩm chất không thể học qua khóa học, mà phải đo bằng hành vi lặp lại.
Kết hợp giữa khung năng lực chuẩn hóa và quan sát hành vi thực tế sẽ tạo nên một hệ đánh giá “hai chiều”: vừa có chiều sâu định tính, vừa có cấu trúc định lượng rõ ràng, giúp tổ chức lựa chọn đúng người, đầu tư đúng chỗ và xây dựng được thế hệ lãnh đạo tiếp nối xứng tầm.
Tự đánh giá về năng lực lãnh đạo quản lý của bản thân
Một vị trí càng cao thì càng ít người góp ý thẳng thắn, càng dễ rơi vào “vùng mù lãnh đạo”: tin rằng mình đang ổn, trong khi tập thể có thể đang chịu đựng hoặc mất động lực. Do đó, việc nhìn lại – không chỉ bằng cảm giác, mà bằng phương pháp – là điều bắt buộc nếu bạn muốn tiếp tục dẫn dắt hiệu quả trong một thế giới thay đổi nhanh.
Dưới đây là những cách thực tế và hệ thống để bạn có thể đánh giá năng lực quản lý của chính mình:
1. Nhìn lại hiệu quả công việc
Đầu tiên, hãy xem lại mục tiêu, chỉ tiêu của nhóm hoặc bộ phận bạn đang dẫn dắt:
- Mức độ hoàn thành có ổn định theo thời gian, hay lên xuống thất thường?
- Những kết quả tốt là nhờ hệ thống bạn xây dựng, hay do vài “ngôi sao cá nhân” gánh vác?
- Khi bạn vắng mặt, nhóm có hoạt động trơn tru, hay rơi vào tình trạng trì trệ, hỗn loạn?
Một người quản lý giỏi không chỉ là người đưa ra kết quả tốt nhất – mà là người xây dựng được một hệ thống có khả năng duy trì và phát triển kết quả ấy một cách bền vững.
2. Quan sát chính mình trong các tình huống áp lực
Hiệu suất không phản ánh hết năng lực. Một lãnh đạo tốt phải thể hiện bản lĩnh đặc biệt là trong những lúc căng thẳng, xung đột, thiếu dữ kiện hoặc thay đổi liên tục. Hãy tự hỏi:
- Khi có khủng hoảng xảy ra, tôi phản ứng ra sao? Giữ được bình tĩnh và truyền niềm tin, hay hoảng loạn, né tránh và tìm người đổ lỗi?
- Khi đội nhóm thất bại, tôi nhìn vào hệ thống và vai trò của mình trước, hay chỉ trích nhân viên?
- Tôi có xu hướng “làm thay” để nhanh hơn, hay dám trao quyền và kiên nhẫn phát triển người khác?
Cách bạn hành xử khi mọi thứ không như mong muốn chính là “tư liệu sống” phản ánh năng lực lãnh đạo thật sự.
3. Ghi lại hành vi, thói quen và phản xạ quản lý của chính mình
Một cách hiệu quả để tự đánh giá là viết nhật ký lãnh đạo hoặc nhật ký quyết định. Mỗi tuần, hãy ghi lại:
- Những quyết định quan trọng bạn đã đưa ra – điều gì đã dẫn bạn đến quyết định đó?
- Những xung đột hoặc thách thức – bạn đã xử lý thế nào? Có gì lặp lại?
- Bạn đã dành bao nhiêu thời gian cho việc phát triển nhân viên, chứ không chỉ điều hành thường ngày?
Sau 4–6 tuần, bạn sẽ thấy mô thức lãnh đạo của mình: bạn thiên về phản ứng hay định hướng? Giao quyền hay kiểm soát? Chiến lược hay chi tiết?
4. Tự đánh giá đánh giá về năng lực lãnh đạo quản lý theo khung năng lực quản lý cốt lõi
Nếu tổ chức có sẵn khung năng lực cho quản lý, bạn nên định kỳ tự đối chiếu mình với từng nhóm năng lực như:
- Lãnh đạo con người: tôi có truyền cảm hứng? Có phát triển người kế nhiệm?
- Tư duy hệ thống: tôi có nhìn thấy liên kết giữa công việc hằng ngày với chiến lược tổ chức?
- Ra quyết định: tôi ra quyết định dựa trên dữ liệu hay cảm tính? Có lắng nghe đủ ý kiến chưa?
- Giao tiếp – ảnh hưởng: tôi có nhận được sự ủng hộ tự nguyện từ đội ngũ và đồng cấp?
- Tinh thần trách nhiệm – kiên định: tôi có giữ cam kết? Có bị cảm xúc chi phối trong quản trị?
Nếu chưa có khung năng lực, bạn có thể xây dựng một bảng đơn giản theo tiêu chuẩn quản lý quốc tế (ví dụ khung Lominger, CCL hay mô hình LEAD).
5. Thu thập phản hồi từ người xung quanh
Đôi khi, điều ta nghĩ là tốt lại không đúng với trải nghiệm của người khác. Vì vậy, feedback từ môi trường xung quanh – nếu được thực hiện minh bạch – chính là một công cụ rất mạnh để hiểu cách bạn đang ảnh hưởng tới tập thể.
Vì vậy, hãy tạo điều kiện để:
- Nhân viên góp ý ẩn danh về phong cách lãnh đạo của bạn
- Đồng cấp chia sẻ thẳng thắn về điểm mạnh – điểm cần phát triển
- Cấp trên phản hồi định kỳ về tầm nhìn chiến lược và năng lực triển khai
Phản hồi không phải để “phán xét” mà là để “soi sáng”. Nếu dùng đúng cách, nó chính là tấm gương chân thực nhất cho lãnh đạo.
6. Đo lường độ trưởng thành qua chuỗi hành vi – thay vì chỉ kỳ vọng
Một trong những câu hỏi quan trọng mà bạn nên tự đặt ra:
So với 6 tháng trước, tôi đã thay đổi điều gì trong cách quản lý?
Tôi có phản xạ mới nào? Có mô hình tư duy nào tôi đã nâng cấp?
Tôi có đào tạo được ai thực sự trưởng thành? Có để lại giá trị gì dài hạn?
Tự đánh giá không phải là tìm cách “khen mình” mà là nhận diện khoảng trống và đặt mục tiêu để bù đắp, một cách có kỷ luật và tự trọng.
7. Nhờ người coach hoặc mentor bên ngoài soi chiếu
Quản lý cấp trung hoặc cấp cao thường rơi vào trạng thái cô độc, không có người thấu hiểu để chia sẻ hoặc phản biện tích cực. Việc có một người coach (huấn luyện) hoặc mentor (cố vấn) sẽ giúp bạn:
- Nhìn ra những điểm mù trong phong cách quản lý
- Làm rõ mục tiêu phát triển cá nhân theo định hướng dài hạn
- Có người đồng hành – không để đánh giá, mà để chất vấn, dẫn dắt và đồng cảm
Coach hoặc mentor có thể đến từ nội bộ công ty (các lãnh đạo cấp cao hơn) hoặc bên ngoài (những người có kinh nghiệm thực chiến và kỹ năng đặt câu hỏi chiến lược).
Một nhà quản lý thực sự trưởng thành không phải là người luôn đúng, mà là người luôn muốn đúng hơn ngày hôm qua. Đánh giá năng lực quản lý của cấp dưới và chính bản thân là một phần của bản sắc lãnh đạo: khiêm tốn học hỏi, sẵn sàng thay đổi và có trách nhiệm với chính mình. Đừng chờ đến lúc có vấn đề mới nhìn lại. Hãy biến việc đánh giá thành một thói quen quản trị. Bởi năng lực lãnh đạo không nằm trong chức danh, nó nằm trong cách các lãnh đạo phát triển mỗi ngày.
Có thể bạn quan tâm:
